A neurociência e a psicologia cognitiva mostram que parte relevante das escolhas ocorrem antes mesmo que o indivíduo perceba ter iniciado um processo decisório, pois a mente identifica padrões, avalia riscos e formula respostas com enorme velocidade, utilizando mecanismos automáticos que são indispensáveis à vida cotidiana, mas que
podem produzir distorções quando aplicados a situações que exigem reflexão analítica.
Nesse sentido, a tomada de decisões empresariais costuma ser associada à análise racional de informações, alternativas e consequências, mas os mecanismos
automáticos de pensamento podem interferir justamente nas situações em que a decisão exige maior reflexão e análise. Os vieses cognitivos correspondem a atalhos e tendências sistemáticas do funcionamento mental que influenciam a forma como informações são percebidas e avaliadas.
Há um exemplo que ajuda a compreender esse mecanismo. Em um problema apresentado para avaliar a diferença entre a resposta intuitiva e o raciocínio analítico, pergunta-se: quanto custam uma bola e um taco que, juntos, valem R$ 1,10, sabendo que o taco custa R$ 1,00 a mais que a bola.
A partir disso, a resposta que surgiu de imediato foi atribuir R$ 0,10 à bola, mas análise demanda um solução algébrica, à qual indica que a bola custa R$ 0,05 e o taco R$ 1,05. A facilidade com que a primeira resposta aparece ajuda a compreender como o pensamento automático pode conduzir a uma conclusão aparentemente evidente antes que o problema seja efetivamente analisado.
Esses exercícios ajudam a compreender a distinção entre os dois sistemas de pensamento desenvolvidos por Daniel Kahneman. O chamado Sistema 1 opera de maneira rápida, automática e intuitiva, enquanto o Sistema 2 exige maior esforço, lentidão e análise. Nesse sentido, pensar rapidamente é indispensável, mas reconhecer quando uma decisão exige desaceleração constitui uma questão central para quem ocupa posições de liderança.
Líderes experientes desenvolvem uma capacidade refinada de reconhecer padrões e, por isso, podem tomar decisões com grande velocidade. Mas a experiência também não elimina esse risco, pois quanto maior essa experiência, maior pode ser a confiança na própria capacidade de reconhecer situações semelhantes, criando o risco de aplicar ao caso presente um padrão que não corresponde às particularidades envolvidas.
No ambiente corporativo, esse mecanismo encontra condições favoráveis para se manifestar, pois decisões são tomadas sob pressão de tempo, assimetria de
informações, disputas de ego e urgência financeira. O efeito halo pode levar um
avaliador a projetar competência técnica e capacidade de liderança a partir do carisma de um candidato, os custos afundados podem estimular a continuidade de projetos que já não se justificam e a ancoragem pode alterar a percepção sobre o valor de uma negociação.
Além disso, o consenso pode produzir uma falsa sensação de segurança quando não existe espaço efetivo para a divergência. A concordância generalizada pode decorrer da ausência de um ambiente seguro para o contraditório e a decisão deixa de ser submetida às perspectivas capazes de testar suas premissas.
Por essa razão, decisões empresariais de maior impacto exigem mecanismos capazes de interromper o automatismo e introduzir uma análise deliberativa. A proposta é reconhecer quando a intuição precisa ser confrontada com perguntas, informações e argumentos que possam revelar pontos cegos antes da escolha definitiva.
Nesse ponto, o advogado(a), historicamente associado ao rigor formal e à construção de teses jurídicas, pode contribuir para uma etapa anterior ao processo decisório, na qual a questão não se limita a identificar aquilo que é juridicamente possível, mas considera também o que é provável e o que é ou não recomendável para o negócio.
Dessa forma, a consultoria jurídica participa da própria construção da decisão, ao examinar as premissas utilizadas, identificar os riscos envolvidos e confrontar a escolha pretendida com suas possíveis consequências.
A análise deixa de acompanhar apenas aquilo que já foi decidido e passa a contribuir para a qualidade da decisão que será tomada.
Instituir um Red Team constitui uma técnica pela qual pessoas qualificadas recebem a missão de desconstruir a hipótese principal, identificar vulnerabilidades e antecipar o pior cenário possível antes da decisão. A mesma lógica pode orientar a atuação consultiva, sobretudo quando o advogado(a) assume a função de questionar convicções já consolidadas e apresentar ao cliente os argumentos capazes de confrontar sua primeira percepção.
Assim, o valor da consultoria está em oferecer respostas juridicamente corretas e em formular as perguntas que permitem avaliar uma decisão sob diferentes ângulos. Qual foi o primeiro impulso, quais premissas sustentam a escolha e que informação poderia demonstrar que ela está equivocada, são perguntas que ajudam a deslocar a análise da convicção para a avaliação crítica.
Por fim, o ponto central é compreender, diante das circunstâncias concretas, o que deve ser feito, o que não deve ser feito e, quais consequências essa escolha poderá produzir para o negócio.
Nessa passagem entre possibilidade jurídica e decisão empresarial, o advogado(a) assume papel de conselheiro estratégico. Negócios sólidos não dependem de mentes infalíveis, mas de estruturas capazes de mitigar a falibilidade humana.
Andrea Navarro
